Als agile coach heb ik veel mensen van verschillende organisaties gesproken over agile werken. Ik ben zelf een enthousiaste aanhanger van agile werken. Vooral omdat ik als agile coach van heel dichtbij organisaties, teams en individuele medewerkers heb zien veranderen. Niet vanuit het doel om te veranderen maar als resultante door vanuit het agile gedachtengoed op zoek te gaan naar een manier om het morgen beter te doen dan vandaag. En dat continu en met blijvend resultaat.

Agile werken vormt geen doel op zich. Maar waarom kiezen zoveel organisaties om hiermee aan de slag te gaan?

 

Organiseren op waardecreatie

Iedere organisatie of team heeft zijn eigen drijfveer om met het agile werken aan de slag te gaan. Vaak gelegen in een probleem dat men wenst op te lossen of de uitdaging om iets te bereiken dat er nu nog niet is. De beoogde verandering vormt een belangrijk onderdeel van de aanleiding, maar het vermogen om continu in te spelen op veranderingen is misschien wel het belangrijkste resultaat.

Veranderingen komen steeds sneller op ons af. Nieuwe technologie maakt nieuwe toepassingen mogelijk. Kijk maar naar de recente geopende kassaloze AH-vestiging of de toepassing van robots in ouderen- en patiëntenzorg. Denk aan andere vormen van dienstverlening op maat van de klant van bijvoorbeeld Coolblue gericht op het overtreffen van de klantverwachtingen.

Dergelijke veranderingen zijn niet op de tekentafel door een stel knappe koppen bedacht, ontwikkeld en vervolgens uitgerold. Nee, ze zijn het resultaat van mensen die vanuit de praktijk telkens op zoek zijn naar hoe het beter kan. Steeds vaker en steeds sneller.

Een ‘waterval-achtige’ benadering om veranderingen te bewerkstelligen past daar niet bij. Deze is gebaseerd op drie belangrijke aannames: je neemt aan dat je weet wat je wilt bereiken, weet hoe dat bereikt kan worden en dat gedurende die tijd de wereld om je heen niet veranderd. Niets is minder waar en dat is waarom traditionele projecten zoveel tijd en energie kwijt zijn met het managen van deze aannames.

De agile benadering omarmt juist deze veranderingen door in kleine stappen toe te werken naar telkens een betere versie dan de vorige. Met focus op waardecreatie voor klanten en stakeholders zoek je naar meerwaarde en haal je vroegtijdig en vaak feedback op, om met dat inzicht vervolgens weer verbeteringen aan te brengen en wederom feedback op te halen. Experimenteren met nieuwe werkwijzen om er achter te komen of het beter kan.

 

Zo ontstaat focus om het continu beter te doen dan voorheen en de flexibiliteit om tussentijds rekening te houden met veranderingen. Niet bereiken wat je oorspronkelijk voor ogen had, maar bereiken wat op dat moment nodig is.

Naast de focus op het bereiken van het juiste resultaat , vormt ook de veel betere beheersing van risico’s een belangrijk voordeel. In de traditionele benadering van stapsgewijs toevoegen van componenten tot een werkend geheel, kun je pas in een laat stadium vaststellen of het resultaat voldoende waarde heeft voor de gebruikers. In de tussentijd is al veel tijd en geld geïnvesteerd en vormt de kans op onvoldoende waarde een groot risico. Door in kleine stappen telkens te focussen op het creëren van waarde en deze tussentijds te laten beoordelen, is dat risico veel kleiner.

 

Organiseren op samenwerking

Agile werken implementeren is geen trucje gebaseerd op een vast recept dat je volgt en automatisch tot succes leidt. Het vraagt een lange adem en doorzetting. Agile transities kunnen wel één tot twee jaar in beslag nemen afhankelijk van de omvang, complexiteit en context. Maar al vanaf het eerste begin zijn concrete resultaten haalbaar en worden werkwijzen stapsgewijs verbeterd. In die zin is een agile transitie, agile in zichzelf. Daarbij is het aanleren van nieuwe werkwijzen misschien niet het grootste struikelblok, maar juist het afleren van ingesleten gewoonten. Agile transities raken niet alleen de teams of organisatieonderdelen die de stap maken, maar ook management en teams (intern en extern) waarmee wordt samengewerkt.

 

Naast waardecreatie, vormt het organiseren op samenwerking het tweede fundament van agile werken. Uitgangspunt voor agile werken zijn (kleine) multidisciplinaire teams van vakbekwame teamleden die gezamenlijk in staat zijn het beoogde resultaat te realiseren. Teamleden zijn betrokken en nemen samen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het resultaat. Hoewel binnen multidisciplinaire teams teamleden hun eigen vakbekwaamheid kunnen hebben, acteren teamleden niet vanuit hun taakverantwoordelijkheid. Binnen agile teams wordt geen onderscheid gemaakt naar functie, hiërarchie of expertise. Alle focus is gericht op het creëren van waarde en met elkaar bepalen teamleden hoe daar het best invulling aan kan worden gegeven. Het team is belangrijker dan het individu. Tegelijkertijd is het noodzakelijk dat ieder individu zich verbonden voelt met het team en de teampurpose. Regelmatig tijd voor retrospective op onderlinge samenwerking, processen en werkwijzen is daarom essentieel. Alleen zo ontstaan teams waarin teamleden met elkaar concrete resultaten opleveren en continu op zoek gaan naar hoe het beter kan. En dat eindeloos vol kunnen houden.

 

In agile organisaties is de rol van het management van groot belang. Ten eerste moet het management formuleren wat het beoogde resultaat is dat de (agile) teams moeten zien te bereiken en vooral waarom dat resultaat belangrijk is. Dat vormt voor de teams een belangrijk kader voor focus en het stellen van prioriteiten. Teams bestaat uit mensen die hun vak verstaan en samen weten hoe dat beoogde resultaat te bereiken. Ten tweede moet management zich richten op het creëren van een omgeving waarin teams en teamleden optimaal kunnen functioneren en hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dat vraagt om goede samenstelling van teams op vakbekwaamheid en aandacht voor continue ontwikkeling van competenties. Maar ook zorgen voor een adequate balans tussen de  teamverantwoordelijkheid en teamvolwassenheid.

Hier past dienend leiderschap gericht op mensen helpen zich zo goed mogelijk te ontwikkelen en te presteren. Met de focus op resultaat en continue verbetering, biedt agile werken teams en teamleden de mogelijkheid om zich continu te ontwikkelen. Door persoonlijke groei, groeit de betrokkenheid van medewerkers en groeit de organisatie. Dit vormt voor organisaties in tijd van krapte op de arbeidsmarkt tevens een belangrijk aspect in het aantrekken en behouden van de medewerkers.

 

Zoek de beste fit

Het agile gedachtengoed is overal toepasbaar. Niet alleen in de IT, maar ook in andere businessdomeinen. Je moet op zoek naar de beste fit, want een standaard oplossing is er niet. Zo heb ik als agile coach een salesorganisatie in de financiële dienstverlening mogen helpen in hun transitie. Ik heb teams gave resultaten zien behalen en teamleden zien opbloeien en andere kwaliteiten zien ontwikkelen en deze ten dienste van het team zien in zetten. In het begin lag de nadruk op trainen van teams in het agile gedachtengoed en het helpen zoeken naar en verbeteren van een agile werkwijze passend bij hun context. Na verloop van tijd veranderde die focus meer naar coachen van teams en individuele teamleden op zoek naar een manier om hun eigen effectiviteit te vergroten.

 

Deze ervaring maakt dat ik grote fan ben van het agile werken. Om met de vraag uit de titel af te sluiten, agile werken waarom niet.

 

Nieuwsgierig of verder van gedachten willen wisselen, ik ga graag met u in gesprek.

 

 

Over de auteur: Roel Hartong is werkzaam als principal consultant / agile coach bij the Agile Coach Company.

Organisaties en teams helpen met hun agile transitie, dat is waar hij voor gaat. In kleine stappen met elkaar

concrete resultaten opleveren, toetsen op (business)waarde, leren van de ervaringen en weer door.